L’open innovation, c’est l’humilité de reconnaître que l’entreprise n’est plus capable en interne de produire seule, toute l’innovation nécessaire. Mobiliser le potentiel créatif de l’ensemble des collaborateurs est souvent une première prise de conscience de cela. Mais il faut oser sortir de ses murs et solliciter les écosystèmes externes, en particulier ceux des start-ups, particulièrement dynamique aujourd’hui.
Résumé
Aujourd’hui, toutes les entreprises du CAC 40 ont créé des démarches d’open innovation. Et au-delà de celles-ci, de nombreuses entreprises, indépendamment de leur taille, font de même.
2 principales raisons expliquent ces évolutions :
- l’époque est marquée par une double révolution numérique et énergétique qui accélère les cycles d’innovation, déplace les chaînes de valeur et rend indispensable la collaboration avec les acteurs fers de lance de ces transformations.
- les géants du numérique, mettent l’open innovation au cœur leurs modes de management et sont sources d’inspiration pour les entreprises plus traditionnelles.
Quelle définition pour l’open innovation ?
Ce n’est qu’au début des années 2000 avec l’essor du numérique impliquant des évolutions de comportements, de nouvelles exigences clients et l’arrivée de concurrents inédits prônant des modèles économiques « disruptifs » que les entreprises ont réellement pris conscience de leurs limites. Elles ne peuvent plus produire seule toute l’innovation nécessaire pour tenir le rythme, voire se réinventer pour répondre aux attentes du marché, sans risquer d’être distancées.
Ce constat a donné lieu en 2003 à la naissance du concept d’Open Innovation (Henry Chesbrough – Berkley) : un mode d’innovation fondé sur le partage, la coopération entre entreprises dans un climat d’échange, d’ouverture et de confiance. Ces échanges pouvant avoir lieu à tous les stades du processus de recherche.
L’open innovation peut prendre différentes formes selon la finalité de la démarche, les spécificités sectorielles, le niveau de maturité, la durée des cycles d’innovation, le type d’innovation – tiré par l’offre ou par la demande,… Ainsi l’entreprise peut enrichir ses connaissances, ses méthodes ou ses technologies via des partenariats avec des laboratoires de recherche à travers l’investissement ou l’acquisition de startups (Approche Outside IN), créer des projets open source, mettre à disposition ses données ou sa propriété intellectuelle auprès de tiers (Approche Inside Out) ou encore co-construire avec des partenaires, voire des clients ou des fournisseurs (Approche collaborative)
Dans la suite de l’article nous privilégierons l’analyse des interactions entre les Grands Groupes et Startups.
Grands Groupes et startups : objectifs croisés et bénéfices mutuels sur l’open innovation
Grands groupes et startups ont des bénéfices mutuels à la collaboration.
Pour les grands groupes, plusieurs objectifs différents peuvent être recherchés par le rapprochement avec les start-ups. Les 3 exemples ci-dessous en témoignent :
- L’innovation technologique permettant de se doter plus rapidement et à moindre coût que ne pourrait le faire une R&D interne, d’atouts décisifs (nouveau type d’algorithme, nouvelle molécule, nouveau produit …) pour les produits ou les services
- Exemple : pour les grands acteurs du numérique, par exemple, une des grandes batailles actuelles qui est menée, est celle de l’intelligence artificielle. Ainsi, entre 2013 et 2017, le volume d’acquisitions de startups spécialisées en intelligence artificielle a été multiplié par plus de 5 (de 22 à 115) et ce chiffre est en hausse depuis. Quelques exemples : en 2013, SAP a acquis KXEN ; en 2014, Google a racheté DeepMind,; en 2018, Oracle a racheté Zenedge.
- L’accélération business : il s’agit là d’intégrer des produits ou des services de startups au portefeuille d’offres de grands groupes. Cela est particulièrement pertinent sur des nouveaux marchés issus de transitions fortes en cours (voitures connectées, voitures autonomes, énergies renouvelables, …).
- Easymile, par exemple, start-up française de voitures autonomes, équipe plusieurs opérateurs de mobilité, ainsi que des municipalités.
- La recherche de performance opérationnelle : il s’agit pour le grand groupe, de trouver dans la collaboration avec une ou plusieurs startups, le moyen de mieux résoudre un problème opérationnel et/ou de le faire avec une meilleure productivité
- Scanovate, start-up israelienne de gestion d’identité (biométrie, reconnaissance optique de caractères, …), collabore avec AlphaCredit, la marque de crédit à la consommation de BNP Paribas en Belgique, pour ramener à quelques secondes des processus jusque-là manuels qui prenaient entre plusieurs heures et plusieurs jours.
- Zelros, startup française propose, aux assureurs un assistant virtuel destiné à leurs conseillers commerciaux, permettant à ceux-ci de gagner en pertinence et en temps d’interaction avec leurs clients
Au-delà ces quelques exemples, le grand groupe peut avoir plusieurs autres objectifs, pouvant lui apporter des bénéfices induits : la veille de marché, l’acculturation des métiers internes à l’innovation, …
Du côté des startups également, les bénéfices à la collaboration avec les grands groupes sont nombreux. Les quelques exemples ci-dessous, l’illustrent :
- Apprendre, grâce à l’interaction avec les grands groupes, la compréhension d’un ou de plusieurs secteurs, les besoins des métiers, les attentes des clients finaux
- La signature de contrats avec des entreprises reconnues sur leurs marchés, gage de sérieux et de réputation pour la start-up
- Le financement par de la commande (contrats commerciaux) ou via du financement de haut de bilan (levée de fonds)
Le schéma ci-dessous résume ces bénéfices croisés à la collaboration entre grands groupes et start-ups.
Les différents instruments de l’open innovation
Comme évoqué en début d’article, l’open innovation peut se matérialiser sous différents formats, des moins engageants aux plus engageants pour l’entreprise : certains uniquement organisationnels et d’autres incluant un volet financier.
- Le co-working , via l’accueil de startups dans ses locaux ou à l’inverse l’installation de certains collaborateurs dans des espaces de travail collaboratifs, est peu engageant et présente un réel objectif de mélange des genres et d’acculturation des équipes internes aux méthodes startup (lean startup, Design,…). Les bureaux de NextDoor ou WeWork sont en partie occupés par des salariés détachés de grands groupes.
- Les hackathons, meet-up ou autres challenges, sont des évènements qui permettent à des équipes projets de rassembler ou de solliciter des acteurs tiers pour « cracker » des problématiques métier ou informatique pointues et innovantes. Ainsi la Société Générale a récemment lancé un hackathon avec l’ESSEC sur le thème de « Réinventons la banque » et un FINHACK à HongKong sur les thématiques telles que la blockchain, l’intelligence artificielle, les chatbots, le Big Data, la RegTech…
- Les incubateurs et accélérateurs sont des structures d’accompagnement du lancement et du développement de startups. Souvent montés par des institutionnels ou des écoles, ils sont aujourd’hui développés ou co-développés par les grands Groupes qui souhaitent pouvoir surveiller les tendances, suivre les startups prometteuses, co-construire sans forcément investir. Ainsi l’Usine Digitale a été créée à Niort par la communauté d’agglomération et cinq grands assureurs pour incuber des InsurTech.
- Pour les entreprises plus matures qui souhaitent « maîtriser » l’origine même de l’idée, d’autres dispositifs existent :
- L’intrapreneuriat qui est à la fois un argument pour recruter des talents mais aussi un moyen de développer l’entrepreneuriat interne tout en gardant la main sur le projet final.
- Le « startup studio » qui industrialise la génération d’idées puis la prise de participation majoritaire par un Grand Groupe. Majoritairement indépendants, les startups studio vendent leurs idées à des grands Groupes (comme par exemple la Piscine ou Wefound) mais certaines entreprises très matures comme AXA ont leur propre fabrique à Startups : KAMET chez AXA a déjà lancé trois futures pépites : Fixter sur le IARD, Qare sur la prise de RV médical en ligne et Padoa sur la prévention santé.
Ces dispositifs organisationnels peuvent être complétés par des véhicules de prise de participation plus engageants :
- L’investissement dans des fonds d’investissements tiers (VC), spécialisés sectoriellement ou sur certaines technologies. C’est de l’Asset Management mâtiné d’une couche d’interaction et de synergies métier organisée entre les fonds et les corporates.
- La création d’un fonds d’investissement corporate (CVC) dont certains volets peuvent être délégués à un fonds d’investissement tiers spécialisé :
- Déléguation du sourcing à Daphni et Swen pour la MACIF,
- Délégation de toute la gestion à ID INVEST pour Malakoff Mederic Humanis
- La gestion d’un fonds d’investissement corporate dans son intégralité, à l’instar d’AXA avec AXA Strategic ventures, MAIF innovation ou AG2R La Mondiale Innovation.
Les bonnes pratiques de l’open innovation
Du point de vue des entreprises, grandes ou moyennes, qui souhaitent mettre en place une démarche d’open innovation ou renforcer celles-ci, quelques bonnes pratiques (non exhaustives) sont les suivantes :
Mettre l’open innovation au service des métiers
- L’open innovation ne doit pas être perçue par les managers et opérationnels comme un gadget, un instrument de com’ ou la «danseuse » d’un Chef
- L’Open Innovation doit être rattachée à un membre du COMEX.
- Elle doit être perçue comme un moyen d’améliorer son sourcing pour une meilleure efficacité en interne et une proposition de valeur enrichie et plus réactive pour les clients
- Impliquer et responsabiliser les Directions métiers (sponsorship, budgets,…)
- L’Open Innovation ne doit pas, au motif qu’elle vise à la collaboration avec les startups, déroger à la nécessité d’être organisée de manière formelle, évaluée et améliorée en permanence
- Définir les objectifs recherchés par la mise en place de la démarche d’open innovation (performance, business, anticipation)
- Désigner un responsable (ou un binôme) reconnu en externe et disposant d’une bonne connaissance des écosystèmes externes
- Mettre en place une organisation agile, réactive et outillée (par exemple : sélectionner et déployer un CRM de la relation avec les startups appellé SURM pour start-up relationship management)
- Structurer l’Open Innovation
- L’Open Innovation ne doit pas, au motif qu’elle vise à la collaboration avec les startups, déroger à la nécessité d’être organisée de manière formelle, évaluée et améliorée en permanence
- Définir les objectifs recherchés par la mise en place de la démarche d’open innovation (performance, business, anticipation)
- Désigner un responsable (ou un binôme) reconnu en externe et disposant d’une bonne connaissance des écosystèmes externes
- Préférer la qualité des expérimentations à la quantité
- Les expérimentations menées par des grands groupes avec des startups prennent différents noms (pilotes, POC pour preuves de concept, MVP pour Minimum Viable Product ou en français, fonctionnalités minimales à tester pour montrer que le produit ou le service correspond aux besoins). Quelque soient les concepts et les acronymes qui les recouvrent, on observe souvent une course à l’ « expé » consistant à accumuler les collaborations avec les startups, trop peu transformées en industrialisation. Or là est le véritable challenge. Lorsque l’on est sur de vraies avancées technologiques ou de véritables ruptures de marché, il est normal que l’aléa soit élevé et que le taux de non industrialisation des projets soit important.
- Par contre, lorsqu’il s’agit, comme c’est la plupart du temps le cas, d’innovations incrémentales, le taux de non industrialisation parfois élevé
- Pour l’accroître, 3 clés :
- Mieux sélectionner et qualifier les projets
- Intégrer en amont, les acteurs (DSI par exemple) des « legacy systems » ou systèmes anciennement en place, pour mieux anticiper l’hybridation de ceux-ci avec les nouveaux systèmes
- Ne jamais perdre de vue l’intérêt des startups
- Une start-up est, comme son nom l’indique, un acteur émergent et donc fragile. Il convient donc, sans pour autant manquer d’exigences à son endroit, de :
- lui accorder quelques facilités (délai de paiement rapide) par rapport à des fournisseurs traditionnels,
- ne pas confondre respect de la confidentialité
- Une start-up est, comme son nom l’indique, un acteur émergent et donc fragile. Il convient donc, sans pour autant manquer d’exigences à son endroit, de :
Conseil
La réussite d’une démarche d’open-innovation tient à son inscription dans la stratégie globale de l’entreprise. Elle doit être sponsorisée par la Direction Générale, participer à l’atteinte des enjeux prioritaires et impliquer l’ensemble des métiers avec une volonté de mise en commun dans un intérêt partagé.
